????? 电力信息化是指信息技术在电力工业中的应用，是电力工业在信息技术的驱动下由传统工业向高度集约化、高度知识化、高度技术化工业转变的过程。
电力行业是我国应用信息技术较早的行业之一，它起始于六十年代初，经过几十年的发展已经取得了较大的成就，特别是在生产与安全方面基本上达到了国际先进水平。但是，长期以来在计划经济下所形成的管理模式还在很大程度上制约着中国电力的发展，电力企业适应市场经济的能力还不够强，供电可靠性和服务质量还有待完善，电力企业为客户服务的意识与水平还需要进一步提高。
伴随着2002年4月份国家电力改革方案的出台和逐步实施：厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争……我国电力行业正在向市场化运作发展，新的市场竞争机制正在逐步建立。作为提高企业管理效率和企业竞争力的有效工具——信息化已经成为电力行业迎战新的市场竞争的一个重要手段。
面对竞争和局发生的变化，许多电力企业都不惜投入巨资进行信息化建设，信息化建设的水平却仍然存在着较大的差距。因为随之带来的问题，也一直困扰的厂商和用户，越是挣扎就越陷越深，市场在不断增大，管理软件的陷阱也随之增大……
困惑一：信息化如何适应日益增长的业务需求
目前，很多电力企业都投入了巨资进行企业信息化建设，信息基础建设已经初具规模；应用系统的推广也极大地提高了企业的反应速度和员工的工作效率，有效地支撑了企业业务的发展和壮大。然而随着电力行业近几年的高速发展，集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业的管理需求同软件功能之间的矛盾日益突出，现有的信息系统越来越突显出它的不足，主要体现在以下几点：
缺乏分析功能
操作性的系统较多，没有真正意义上的商业智能系统，缺乏对大量业务数据的分析和知识挖掘。这样无法将操作和管理紧密结合，信息资源的增值作用不能在生产经营过程中充分发挥出来，以支持战略的有效制定和确保战略的真正执行。
系统规模比较小，功能相对单一
现有系统规模普遍比较小，因为电力行业本身复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项开发，导致系统功能比较分散，使用的范围往往集中在一个或者比较少的部门中；系统功能都相对单一，几乎仅提供一到两个主要功能和一些相对比较零散的附加功能。因此多数为针对不同部门的专用软件。
系统集成性比较差
由于这些系统几乎都是单独建设的，因此在系统购买和建设中存在着部分功能的重复；并且这些系统通常构筑在不同的平台之上，各个系统之间的连通性比较差；同时，这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，数据不能兼容，最终形成数量众多的“信息孤岛 ”。结果是企业虽然有许多系统和数据，但这些系统中的数据不能共享，因而不能使IT技术真正有效地支持业务的发展，也没有使企业对信息化的投资充分发挥作用。
困惑二：如何面对企业信息化管理普遍失败的局面
电力行业与人们的衣食住行息息相关，所以整个行业对安全运营要求极高，再加上电力行业本身比较封闭，以至于造成整个行业普遍在信息化问题上的保守态度。现在，改革进入正轨，市场开始启动，管理提升对信息化建设也提出了更高的要求，电力行业信息化建设将呈现出一个增长爆发点。一方面信息化管理是一个势在必行的工作，另一方面是国内外一些权威机构对信息化建设失败的统计数字，使得本来“激进不足、保守有余”的电力行业信息化建设蒙上了一层阴影：
中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。
美国八十年代IT投资1万亿美元，蓝领减少6%，产出增长15%。表面上劳动生产率提高21%，但白领增长21%，生产率下降6%。
同样对IT类项目实施结果的统计数据显示：只有16.2%的项目按时、在预算范围内、满足最初的项目要求实现其目标；52.7%的项目超预算、超时间、未全面满足最初的项目要求而需要补救；31.1%的项目在项目的某一阶段中止而导致失败。
在宣称管理信息化已经成功的企业中，企业完成了软件合理投资所需的80%的资金，但得到的回报却不到20%。
电力信息化是指信息技术在电力工业中的应用，是电力工业在信息技术的驱动下由传统工业向高度集约化、高度知识化、高度技术化工业转变的过程。
电力行业是我国应用信息技术较早的行业之一，它起始于六十年代初，经过几十年的发展已经取得了较大的成就，特别是在生产与安全方面基本上达到了国际先进水平。但是，长期以来在计划经济下所形成的管理模式还在很大程度上制约着中国电力的发展，电力企业适应市场经济的能力还不够强，供电可靠性和服务质量还有待完善，电力企业为客户服务的意识与水平还需要进一步提高。
伴随着2002年4月份国家电力改革方案的出台和逐步实施：厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争……我国电力行业正在向市场化运作发展，新的市场竞争机制正在逐步建立。作为提高企业管理效率和企业竞争力的有效工具——信息化已经成为电力行业迎战新的市场竞争的一个重要手段。
面对竞争和局发生的变化，许多电力企业都不惜投入巨资进行信息化建设，信息化建设的水平却仍然存在着较大的差距。因为随之带来的问题，也一直困扰的厂商和用户，越是挣扎就越陷越深，市场在不断增大，管理软件的陷阱也随之增大……
困惑一：信息化如何适应日益增长的业务需求
目前，很多电力企业都投入了巨资进行企业信息化建设，信息基础建设已经初具规模；应用系统的推广也极大地提高了企业的反应速度和员工的工作效率，有效地支撑了企业业务的发展和壮大。然而随着电力行业近几年的高速发展，集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业的管理需求同软件功能之间的矛盾日益突出，现有的信息系统越来越突显出它的不足，主要体现在以下几点：
缺乏分析功能
操作性的系统较多，没有真正意义上的商业智能系统，缺乏对大量业务数据的分析和知识挖掘。这样无法将操作和管理紧密结合，信息资源的增值作用不能在生产经营过程中充分发挥出来，以支持战略的有效制定和确保战略的真正执行。
系统规模比较小，功能相对单一
现有系统规模普遍比较小，因为电力行业本身复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项开发，导致系统功能比较分散，使用的范围往往集中在一个或者比较少的部门中；系统功能都相对单一，几乎仅提供一到两个主要功能和一些相对比较零散的附加功能。因此多数为针对不同部门的专用软件。
系统集成性比较差
由于这些系统几乎都是单独建设的，因此在系统购买和建设中存在着部分功能的重复；并且这些系统通常构筑在不同的平台之上，各个系统之间的连通性比较差；同时，这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，数据不能兼容，最终形成数量众多的“信息孤岛 ”。结果是企业虽然有许多系统和数据，但这些系统中的数据不能共享，因而不能使IT技术真正有效地支持业务的发展，也没有使企业对信息化的投资充分发挥作用。
困惑二：如何面对企业信息化管理普遍失败的局面
电力行业与人们的衣食住行息息相关，所以整个行业对安全运营要求极高，再加上电力行业本身比较封闭，以至于造成整个行业普遍在信息化问题上的保守态度。现在，改革进入正轨，市场开始启动，管理提升对信息化建设也提出了更高的要求，电力行业信息化建设将呈现出一个增长爆发点。一方面信息化管理是一个势在必行的工作，另一方面是国内外一些权威机构对信息化建设失败的统计数字，使得本来“激进不足、保守有余”的电力行业信息化建设蒙上了一层阴影：
中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。
美国八十年代IT投资1万亿美元，蓝领减少6%，产出增长15%。表面上劳动生产率提高21%，但白领增长21%，生产率下降6%。
同样对IT类项目实施结果的统计数据显示：只有16.2%的项目按时、在预算范围内、满足最初的项目要求实现其目标；52.7%的项目超预算、超时间、未全面满足最初的项目要求而需要补救；31.1%的项目在项目的某一阶段中止而导致失败。
在宣称管理信息化已经成功的企业中，企业完成了软件合理投资所需的80%的资金，但得到的回报却不到20%。
困惑三：如何面对企业信息化中走马灯式的“三字经”
从企业信息化的发展历史，可以看出信息化的范围越来越广，管理的触角越来越深，集成度和企业决策支撑能力越来越高。企业信息化包括应用层面和控制层面的内容，应用层面包括KM、ERP、CRM、EAM、Portal等多个方面，控制层面DCS、SIS、EMS、DMS、SCADA等多个方面。
电力行业因为本身所具有的特点，安全和可靠性是第一位的，并且是一个标准的“三密”型企业(资产密集型、技术密集型、人材密集型)，一般认为设备维护是工作重点。现在电力行业改革实行“厂网分开、竞价上网”的策略，经济效益也日益变得突出。
困惑四：如何解决电力企业信息化建设中的“管理+IT”
信息化建设的主要目的之一就是利用信息技术实现电力企业规范化管理，从而提高电力企业的运作效率和管理水平，进一步推动“两型、两化、国际一流”公司发展战略的实施，努力创建国际一流电力公司，更好地为国民经济发展和人民生活服务。而目前电力企业进行信息化建设是在旧的管理模式基础薄弱、管理不到位、生产和管理不规范的条件下进行的，缺乏正确的思想方法，对信息化的作用和目标不明确。建立起来的一些应用系统达不到预期效果，有的甚至导致半途而废。
电力企业管理信息系统的建立和应用只是专业人员的任务，没有当成为企业全体员工的共同事业。
立管理信息系统，缺少内部增值动力和外部竞争压力，致使有关管理人员对建立企业管理信息系统缺少热情和动力。
各部门之间的相互协调也是很重要的一项因素，企业内部存在着不同的专业和部门，并存在相互交叉的隶属关系。当牵扯到部门利益或管辖范围时相互掣肘，不能顾全大局，造成工作进展缓慢，甚至在系统建设初期就埋下了设计隐患。
企业在信息系统建设过程中没有及时建立自己的专业人才及队伍。目前电力企业的信息技术专业队伍相对较小，人才较缺，并且信息专业队伍不稳定，人才流失严重。
系统建设盲目性比较大，信息化建设不能坚持“以我为主、专家咨询及合作支援”的原则。选择软件合作力量和系统集成商，没有认真进行多方面调查、咨询及比较，也缺少反复论证的过程，导致设备购置、软件开发、系统集成等方面功能达不到较好要求、实际试运行周期长、建设费用偏高，还留下难以维护的后遗症。
针对这些形形色色的困惑，从总体上看，是因为普遍缺乏对IT系统在企业应用的整体观念，对信息化工作往往缺乏总体规划。实际关注的常常只是某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，只注重单元技术和短期效益，头疼医头，脚疼医脚，而应用系统实施东一块、西一块，整体集成和沟通程度不高。
企业IT规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化愿景(Vision)、目标、战略，作为企业信息化的纲领性文件，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。
通过IT规划，促使IT与企业战略紧密结合，达成管理与信息化的共识，为增强企业竞争力服务
通过IT规划和按照其方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化项目建设的里程碑。同时，自始至终贯穿变革管理和对同行业、不同行业的标杆最佳实践的学习和借鉴。
通过IT规划，建立整体、系统化的业务和IT项目计划，有效的管理信息化有关风险
通过IT规划和在中立的咨询公司帮助下，进行战略明晰、管理诊断、流程优化、信息系统架构/功能/流程/决策报表设计。建立体系结构管理，保障对业务和管理决策支持水平，使IT管理运作体系成为实现管理信息化使命的保障，大大降低信息化的风险。
通过IT规划，促进高水准IT项目建设，科学地确定信息化建设的投资方向，可控的IT投资和成本成为可能。
由于企业与咨询公司或软件厂商之间信息的不对称，导致企业决策过程相当慢，并且相当盲目和感性，所以通过IT规划，可以帮助企业很快得到真实的信息和方法，迅速解决问题。并且，中立咨询公司在信息系统架构、信息化预算分析、实施过程建议方面给企业提供专家建议，协助进行商务谈判，在不损害项目质量的前提下，直接降低项目成本。
因此，IT规划是电力企业信息化的指导纲领，是电力企业信息化高级阶段的必然选择。
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