在我辅导诸多企业的战略落地过程中，意识到阻碍实现的因素往往并非在于能力不足或者目标不够清晰，而是在于对战略目标的“激情”仅仅停留在了最高层的身上，中层的眼里没有光彩时，再怎么令人热血沸腾的战略目标也会被“平庸化”看待，人们会自动过滤掉那些需要创新和突破的元素，而只剩下固有的常规思维和行动方式。
但是，很多高层人士并没有意识到这一点，他们对“除自己之外没人有实现战略的激情”而感到不解甚至生气。在他们的眼里，目标确定后，中层管理人员就应该毫无折扣地去带领团队执行，可是，战略落地不能靠“机器人”、“木头人”，即使再明确的战略目标也需要在各个部门层面上去诠释和解码，这也是最能体现中层人员价值的方面之一。
例如，高层强调“强化市场拉动能力，让经销商盈利，提升市场业务量”，这是非常重要的导向变化，从关注自己的业务数据到关心合作伙伴，是构建良性市场生态圈的战略，但在眼里没有光彩的中层眼里，只会剩下“业务量”这一点，依旧过去那样压货来完成业绩目标。即使公司明确要求触达市场，要做用户影响活动，他们也会按惯例做几场线下活动了事，这并不是他们刻意做事不认真，相反，他们带着团队加班加点把各种细节做到最好，但这些努力并没有能支撑公司的战略要求。
中层人员并不是看不懂战略目标，更不是没有能力去理解高层提出的那些“宏伟词语”，他们“恭敬”地接受上级指导和批评、按照指示去忙碌各项事宜，但由于眼里没有光彩，积极思维受到限制，绝大部分能量都用在了保持现状而非增长。
毕竟执行团队是要中层去带领的，中层人员看待目标的方式决定了团队效率，如果没有关注中层的状态，再好的战略目标，也会出现“高层很激动，中层却麻木”的现象，让战略落地的效果大为褪色。
意识到这一点，你会发现，那些发展迟缓或战略受挫的企业里，并非战略目标有多难，而是中层人员没有想法、没有动力，他们只想不要出错，只想保证完成KPI而不管做法是否具有战略性，看不到战略目标里的价值和意义，无法收到其感召而“奔跑”起来，他们对战略目标感受到的压力远远大于兴趣。
这并不是说中层人员不好，而是老胡建议高层人士要关注并思考为什么他们的眼里不再有光彩？兢兢业业但眼里无光，可以说是现在70%以上的中层状态。企业要想实现更加高远的战略目标，就必须要意识到中层人员的重要性，这并不是通过不断设定各种KPI指标、加大奖罚力度就可以实现的，而是真的要明白“中层人员重要无比”。
我在诸多企业中探析中层人员为何逐渐变得“眼里无光”，主要列举下面两种情况，建议高层引起重视并采取对应行动。
第一，看不到新的发展
虽然职位、薪酬和阅历都已经在职场上算作佼佼者，但中层人员依旧存在迷茫，一是迈入高层的机会可遇不可求；二是各方面都趋于稳定，包括薪酬，没有基层时成长的感觉；三是跳槽未必是最好的选择，人们更愿意在自己熟悉的环境里得到发展，即使出现新的事业机会，中层也会担心新的上级风格、工作稳定性等方面，如非不得已，许多人一般不会选择另谋高就。
因此，在没有向上发展的牵引下，工作上保持现状的动机占据了上风。
其实，获得更高层职位并非大部分中层的驱动力，他们更需要的是：看到组织在良性发展、自己的能力有所提升、工作上不断获得新的价值。
在一个高速发展的企业组织里，人们会更加快速地吸收新知识并不断地进行尝试，而在一个缺乏战略牵引陷入停滞的组织里，人们即使在忙碌和学习，也并不觉得在发展。
【建议】“老人”做新事
中层人员有着丰富的行业和团队管理经验，熟悉组织中的流程和人事，他们会避开很多的弯路，懂得如何才能在组织里获得需要的资源。
企业应该让这些“老人”参与到战略项目中去，这在一方面用挑战性工作来激活他们的头脑，另一方面由于他们具备的宝贵经验而增强项目成功率。
当然，在“老人”做新事的时候，并不是像以往安排工作那样“甩手”，他们容易将“新事”按“老事”来做，固化思维下战略目标自然难以实现。
所以，组织要有选拔，让中层重新有当初在基层向上“挤”的感觉，人们的心里相互之间会有比较，如果胜出则在中层人群中会感到骄傲和满足感，这是激发人的心理因素；另外，还必须要有赋能，要让他们知道即使因为组织信任而参与战略项目，但必须掌握新趋势、新知识，否则就会落后，只有在他们并不那么熟悉的领域里，才会将危机感转化为动力。
第二，缺乏安全感
安全感这个东西很微妙，在职场中它会悄无声息地影响人思考事情的方式以及情绪、行为。
我曾见过一位中层，她很受老板信任，但能力上的确明显与其他中层有距离，关键是老板还在一次沟通会上这样说：“你们看，XXX总监，虽然能力不突出，但我信任她，所以很多事情都交给她来做……”她连忙感谢老板的信任，但“受宠若惊”的表情下却隐藏着眼神的暗淡。
逐渐地，她也认为自己唯一的优势就是老板的信任，所以特别在意其他人与老板之间的联系，她对老板表扬的人就产生嫉妒心，对老板批评的人就去踩一脚，她在组织中的口碑越来越差，自己的本职工作也是漏洞百出，精力完全不在正确的事情上。
还有这样的场景，某创始人在干部会议上强调：“干部队伍要年轻化，我们这些人迟早都是被淘汰的，一定要培养年轻人加速上位。”可想而知，这些中层听到的时候怎么想，老板怎么被淘汰，是我们这些人才会被淘汰吧。
企业要保持活力，年龄结构当然是需要优化的，但我并不认同把“年轻化”绝对化，关键要看做事的人思维是年轻还是老化，而非绝对的年龄！其实这位老板也未必想淘汰老人，只是告诉他们要培养新人，但理解的偏差会加剧这些中层的不安全感，尤其是公司目前还在靠“老人”在充当核心力量。
招聘也是如此，人员的不稳定性、不断空降管理层都会带来现有中层人员的不安全感，尤其是在组织里形成统一的认识：“干得再久、再好都不如外面挖来的人”，这个时候在中层人员心中产生抱怨和不安全感，他们的行事就会侧重到自我保护的角度，本来是个不错的人，却加速了“黑化”的进程，自然他们带领的团队也会更加谨慎和畏手畏脚，还谈何战略落地呢？
【建议】树立正确的导向并践行
每个人的感觉都是不同的，要消除每个人的不安全感也不可能，对于组织而言，让中层们知道“什么样的人在这个组织里才会被信任和委以重任”，这非常关键。
企业领导者应该要树立正确的导向并践行，例如提出“以客户为中心”之后，就应该鼓励和奖励那些真正把客户放在心上去做事，真正在推动公司发展的人，而不是靠情感来亲疏有别。
树立公司经营导向只有在领导者亲自践行的情况下才会发挥作用，它可以将人们的视线、精力聚焦到正确的方向上去，减少胡思乱想和相互纠缠，释放掉不好的能量。
那些能在战略上受益，不断成功战略落地的企业里，你会看到，所有的人都朝着一个方向在努力，他们不用担心因为做好了事情得不到认可，不用担心背后有人说坏话，不用担心自己努力成长之后被淘汰，他们相信自己在这个发展型的企业里总会有用武之地，他们的内心是安全的。
另外，中层人员比基层人员更敏感，他们更需要认可和成就感，但在很多组织里，越贴近老板的层级却成了受气包，要知道，没有人愿意被别人批评甚至责骂，“俯首听命”的背后只不过是利弊权衡之后的妥协而已。
一个能让战略落地的企业领导者，一定会关注中层眼里的光彩，他们会把握人心里的变化并及时补救，因为他们明白，中层能最大限度地发挥能力才能会激活激活。
把这些点做好，比股权激励还有效，安全感并不是完全靠激励来支撑的。
结束语
中层管理人员是非常重要的，就像人的腰部，头脑再发达，四肢再有力，腰部受损则怎么也无法奔跑起来。
企业里，中层人员承担了相当大的压力，尤其是在上级风格很强硬的情况下，他们变成了流程的“管理员”，而不是一个个单元的“激活者”。
企业战略落地最好的状态莫过于，高层提出方向，发出号令，中层主动积极去承接并站在职能角度给出更为完善和专业的方案，甚至二次创造，带领团队做出超过期望的成果。
中层人员采取积极主动的思维去迎接目标，而不是等待命令，是决定战略落地效果的关键所在。
战略落地，不是仅仅指标解码的过程，它更需要人的合力，尤其是中层人员的表现。当战略方向没问题，组织却动不起来的时候，是应该关心中层人员状态的时候了，他们不是简单的执行和团队管理者，他们眼里有了光彩，能够富有兴趣地去看待目标，组织才有活力。
