高维君说：
如果将员工奖金比作“蛋糕”，组织绩效决定了整个“蛋糕”的大小，而员工个人绩效则决定了每位员工能分到多少“蛋糕”。华为通过这样的方式，将个人绩效与组织绩效进行了有效捆绑，使两者达成了平衡，减少博弈。
来源 | 摘自《华为战略解码》
文 | 陈雨点
编辑 | 高维君
提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC绩效管理方法来源于IBM，原来是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，但华为经过自己的改良，内容已经大大不同了。
今天我们就谈一谈华为的PBC绩效管理有何奥秘。
01
PBC的定义和价值
PBC英文全称叫做Personal Business Commitment，就是个人业务承诺。PBC不叫业绩承诺，而叫业务承诺。也就是说，你个人在围绕支撑业务上面要要做什么，都要设计成你的业务的承诺。
和其他绩效管理工具相比，PBC的不同之处在于：
1. PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保证战略的可执行性；
2. PBC整合了KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等，评估面更全，更有牵引性；
3. PBC强调组织绩效和个人绩效的结合，有效支撑企业力出一孔、利出一孔；
4. PBC内容制定的过程，强化上下级的沟通，能促进绩效管理制度的落地；
5. PBC的评价是综合评价，并非简单的KPI计算得分加总，能避免KPI设置过高或过低带来的考核分数波动。
PBC绩效管理当中有三个核心理念：
一是设定一个具有挑战性的绩效目标，够一够能达成，这个很重要。为什么说“够一够能达成”很重要？很多企业在做绩效考核的时候，为了不让员工讨价还价，把目标定得非常高，等着大家来PK，PK到最后达不成目标，大家就妥协了，所以到底什么样是“够一够能达到”，大家一定要清楚。
二是及时有效的辅导反馈。不要等到结果出来以后，再跟员工反馈，而要能及时有效地给员工做反馈，过程中的反馈比结果出来后的反馈更重要。
三是客观公正的评价。什么叫客观公正的评价？不是说盲目僵化地按照结果给一个打分，而是基于这个结果也基于现实的情况，甚至也基于部门内部的同级别员工或者同类别员工的同比情况的一个评价。
还有一点非常重要，评价一定要能够区分出三类人：高绩效人才、普通绩效员工、低绩效员工。这是很重要的，因为高绩效的人评出来后，要给予他很大的激励；低绩效的人出来以后，要降低对他的激励甚至不激励，只有通过绩效的有效的系统评价和应用，才能让大家真正能够把绩效的概念根深蒂固。
所以在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。当然了，大家一定要知道的一点是，全面绩效是无法绝对用数字来衡量的。
02
华为PBC的运作模式
华为PBC绩效管理在应用过程中有3个核心的关键词：
第一个词叫做牵引。牵引的意思是什么？就是说首先我要对目标进行牵引，我要牵引员工在当下的考核周期里面达成什么样的结果。
第二个词是沟通。定好目标之后，不是说就不管了，在达成目标的过程中一定要介入和沟通，让大家完成这个结果。
第三个词是评价。我要有效地对这个内容进行评价。当然，沟通的目的是什么？沟通的目的不是为了打击员工，而是为了让员工去考虑怎么做绩效改进，最后就是结果应用，通过评价以后，结果应用再次牵引员工达到高绩效。
很多人还可能比较关心华为的个人绩效目标到底是怎么来的。
强调一点，目标的可达成性很重要，但是什么样的目标是可达成的？这不是人力资源部来定的，其实应该是业务部门的团队一定要想清楚，公司的目标到底怎么样是可达成的？如果只是闭着眼睛说，老板给我一个目标，我就签了，然后我在等着看天上有没有可能掉个馅饼，绩效管理很可能就会失败了。
目标的来源，第一是部门目标，当然部门目标又来源于公司目标了。
第二是岗位职责，我的岗位职责说明书里面肯定会有一些内容，根据我自己所从事的岗位，来界定我的目标。
第三就是流程目标。华为特别重视流程，通常来说华为的每一个核心部门，都有端到端的流程，所以这个目标里面会包括流程体系对他的要求。
03
个人绩效与组织绩效捆绑
个人绩效的实现，就是为实现组织绩效服务的，因此，在制定个人绩效时，应当先考虑的是与组织绩效的匹配性。
前面我们提到过，华为在个人绩效管理上引入了PBC并对其进行了优化，优化后的PBC结构如图所示。
首先，PBC的制定是一个双向沟通的过程，是员工和部门主管在沟通协商中制定的，而不是简单的任务分解与对上级命令的执行。
这样一来，既能提高员工个人的参与感，还能把员工的个人业绩与部门的组织绩效目标相融合，同时保证公司的组织绩效目标与部门的绩效目标紧密结合，使得公司目标能够被切实执行。
其次，在华为，员工的PBC结构具体包括业务目标、人员管理目标和个人能力提升目标，不过现在华为在招聘和录用中会从人的素质、潜能、品格、学历和经验等方面对人才进行多轮严苛的筛选，因此华为员工PBC中已经很少设置个人能力提升目标。
PBC里的目标内容会作为组织对个人绩效评估的主要参考依据，影响着对员工的价值分配。如果将员工奖金比作“蛋糕”，组织绩效决定了整个“蛋糕”的大小，而员工个人绩效则决定了每位员工能分到多少“蛋糕”。通过这样的方式，华为将个人绩效与组织绩效进行了有效捆绑，使两者达成了平衡。
有这样一份调研报告：被调研辅导的一家客户企业，由于没有建立明确的责任制度，经常有人“出工不出力，出力不出活”，或者“干自己的私活”；还有的人漫不经心，懒懒散散，以致工作效率低下。例如，生产小组需要跟进的任务，小组成员常常相互推诿，都认为既然是小组的任务，自己没有必要去冒这个头，致使生产任务常常出现延误。
调研后发现，员工之所以这样做，是因为个人绩效和团队绩效没有很好地捆绑，缺少有效的考评手段。大部分员工认为既然没有责任人，那就有问题大家承担，有责任大家分担，实质上造成人人都没有责任。由于抱有这种思想，员工非但不能明确自己在团队中所扮演的角色，更不知道自己究竟该做什么了。
很多企业将个人绩效与团队绩效割裂开来，各自独立，实际上是不利于推动个人绩效和团队绩效提升的，而且，也不利于员工培养团队意识，不利于他们融入团队，实现协同发展。因此，华为将个人绩效对准组织绩效，并且与后者形成强烈的捆绑关系。
04
部门主管对组织绩效负责
在华为，部门主管不仅要对自己的个人绩效负责，还需要负责团队绩效，通过与下属员工进行沟通讨论，辅导他们制定个人绩效目标，确保个人目标顺应公司的战略，在绩效管理体系下最终实现多方共赢。
2003年，华为南京研究所率先以团队绩效就是部门主管的个人绩效为核心理念推行团队绩效测评体系。随着公司不断发展，华为对部门主管的个人绩效进行了相应的优化，现在部门主管的绩效包括三部分：主管本人的绩效、主管所辖员工的绩效以及主管所带领团队的绩效。
任正非多次强调，如果组织经营效果不好，部门主管是不可能有好的绩效结果的。作为一个团队的主管，自己不仅必须是一个能冲锋陷阵的能手，还必须是一个能带领团队攻城拔寨的主帅。团队的整体绩效是部门主管的“紧箍咒”，是干部提拔任用的前提和必要条件。
华为在管理团队绩效和个人绩效中借鉴了IBM的考核模式，让部门主管辅导下属做PBC（个人业务承诺）。主管需要与员工进行沟通，辅导他们对自己的“承诺目标”进行分解并量化，以便员工在执行时能兑现他的绩效承诺。
首先，主管需要深入地了解下属的业务领域，通过沟通厘清业务思路，真正实现上下对齐，而且通过这次彻底的沟通，日常沟通可以减少很多，进而大大降低日常的沟通成本。
其次，主管不要轻易下结论，而要不断地启发下属。对员工来讲，沟通能让他们开启思路，学会结构化思考，找到解决问题的方法。
最后，主管和员工各司其职，各尽其能。主管通过不断刨根问底澄清下属所在岗位的独特价值，帮助每一位下属把最主要的精力聚焦在最关键的工作上，提高团队效率。
华为通过采取主管辅导下属绩效目标的管理模式，不仅有助于主管考察员工的最终业绩，也能了解到整个过程中下属的工作情况，便于及时调整工作偏差，在帮助下属更好地完成自己的PBC的情况下，实现更好的团队绩效。
总之，对下属的绩效目标的辅导不是为了完成考核去做过程检查，更重要的是帮助员工达成业务结果，同时促进其成长。
