一、从复杂系统理论看企业战略转型
复杂系统理论的内核部分并不复杂：个体以简单规则运行并且不断适应和调整自我规则（比如蚂蚁的行为），大量的个体组成的群体将展现出与个体行为截然不同的复杂行为方式，这种复杂性无法通过层层分解，在个体行为中找到（比如蚁群）。
复杂系统理论由系统科学提出，目前已经在计算机、社会学、经济学、甚至神经科学方面得到认可与发展。
从大型电网企业来说，员工数量上百万，每个员工有自己的利益诉求和工作方式行为方式，这些海量员工聚合起来，就形成了电网企业自己的“复杂系统行为”。
我国两家电网企业拥有超一流的人才团队，在决策层面的战略认知能力是绝对领先于国内任何能源企业的，比如当年的智能电网，现在的能源互联网和泛在电力物联网。应该说在战略层面是可以敏锐的捕捉到能源行业发展变革的一些本质东西的，并形成认知。
但是在行动的层面，复杂系统某种表现是“非精确性、非线性、协调而非控制”。具体的特征这里不详细展开，但是就企业的战略执行来说，这三点都是比较要命的。整体很难按照战略目标的精确性要求去移动（想想如何赶一大群羊快速的进入羊圈）、很难用线性方式去规划（羊群走的路线一定不是你规划的那条）、很难直接控制，只能改变边界条件去协调（牧羊犬比你用鞭子直接抽羊要有效的多）。
电网公司在外在运行条件发生战略变化（购销差价模式转向管制业务过网费模式）是，原有的金字塔形的稳态控制（管理）结构就很难维系了，当控制结构发生潜移默化的变化（成立综合能源公司，开放售电业务），内部控制强度降低（放管服），整个组织架构就进入复杂系统的形态（以前是羊和羊之间严格的按照班组-部门，用绳子捆扎好的，现在这种内部控制力度将减弱）。
所以这是一件很难的事，原有的强控制模式下的“战略规划-执行-反馈”的闭环模式被打破了，新的控制模式还没建立起来。其实所有的大型企业都面临这样的问题，比如海尔选择了最松散的“阿米巴”模式去建立复杂系统，而铁路部门则一直沿用“准军事化管理”（因为铁路的运行条件一直没有变化过，从蒸汽机车到高铁，都是准封闭的生态）。
当外在的运行条件发生变化，则必须建立适应性的组织架构，去执行新的战略目标，这就是战略转型吧。所谓的激励机制，只是改变个体运行的规则判断条件，但是能否形成复杂系统层面的宏观预订目标，只能采用“走一步看一步”的迭代式调整方式。
二、电网企业的本我、自我与超我
如果把电网企业看成一个人，是有本我、自我与超我的。
1、本我是生理的我，电网企业维系电网稳定运行，这就是本我的部分。
2、自我维持企业正常运营，并且不断寻求突破和提升，比如提出了“综合能源服务转型”战略，并且尽量争取自己在电力市场化过程中的有力地位。
3、超我，就是电网企业对自己的道德或者市场认定，比如“全球能源互联网领导者”、“能源革命的引领者”、“必须面对售电公司竞争”、“未来收到严格的输配电成本监管”。
所以电网公司的战略转型，是在“超我”的不断认知变化和环境变化中，依托于本我的存在“电网不能崩溃，否则啥都没了”，实现自我的转型、升级和调整的过程。
国网和南网公司都成立于2002年12月，到今天是16岁了，按照人来说，正是本我-自我-超我冲突最激烈的青春期了，所以有阵痛吧，这就是成长的烦恼。
原标题:杂谈：电网企业转型，复杂系统与本我、自我、超我
