2023 年 5 月 31 日，36 氪联合汇丰在上海成功举办了超级会氪厅「进击欧洲的中国新能源产业」线下活动。活动邀请了陆石投资投资总监李文胜、愉悦资本投资副总裁管福强、金风科技欧洲区域总经理隋晓雯、零探智能联合创始人兼 COO 宫悦、汇丰中国资本市场与证券服务部总监李斌作为嘉宾，与台下 20 余家新能源产业链上下游企业就中国新能源进军欧洲进行了深入探讨。
电动汽车、锂电池、太阳能成为中国外贸出口的新三大主力，其中新能源相关锂电去年总共出口额 0.34 万亿，已经超过汽车、玩具等传统行业的出口额。中国的锂电出口量占全球 70%，正负极出口量超过了 80%，在全球范围内处于绝对垄断地位。在 2021 年和 2022 年，国内一、二级市场，共有超过一千支基金在关注新能源赛道，整个市场有超过千亿级别的资金投入。
李文圣提到，在新能源车和动力电池方向，机构比较多关注新型负极材料和整个新能源汽车产业链的配套，比如充电桩等赛道；在储能方向，更多关注钠离子电池、液流电池以及所谓新型储能技术；在光伏方向，钙钛矿、N 型半导体新的技术路线是资本更关注的热点；在氢能方面，机构也大多是看前沿技术。
在「超级分享」环节，愉悦资本投资副总裁管福强、金风科技欧洲区域总经理隋晓雯、零探智能联合创始人兼 COO 宫悦、汇丰中国资本市场与证券服务部总监李斌从各自的视角展开了分享。
金风科技欧洲区总经理隋晓雯认为，欧洲市场准入门槛较高，靠低价战略进去只是一时之计，不可持续。先用小单去新市场试水，建立对市场规则的具象认知，同时修炼企业自身基本功，逐步实现商务、法务、财务、产品、方案、交付、碳核查等各方面能力对标欧洲市场要求，做到合规，才能实现长久发展。
具体来说，隋晓雯认为出海企业可以从 4 个方面打好坚实的基本盘：
第一，从一个大区域中相对门槛较低的市场切入。比如说，做欧洲市场可以从南欧、东欧或者非欧盟国家开始，这些市场的进入门槛相对较低，可以借助现有能力实现小定单突破。在推进业务的过程中，创业公司能够清晰了解这些市场和客户的每项要求，这是企业提升自身能力的过程。
第二，要关注细节，建立综合能力。交付给客户的不仅仅是一个产品，而是和产品直接相关的认证、服务、工程等各个方面的 " 综合产品包 "。
第三，维护好已有的每一个客户及相关方，海外订单就不会缺靠谱的来源。严格履约，培养并加强客户信任度；关注供应商、分包方、金融机构、协会组织等相关方管理，多途径获取有效商机。
第四，不仅要关注企业自身的订单执行交付能力，还要掌握项目关键节点进展，确保按期回款。不断加强在合同关键条款谈判、汇率风险防控、属地人员管理等方面的投入，实现风险可预判、稳定持续经营。
做好本地化，才能全球化
零探智能联合创始人兼 COO 宫悦认为，" 本地化 " 是耕耘海外市场的关键词。直接以 " 中国玩家 " 的姿态进入海外市场往往会遇到各种限制，而扎实研究各个国家的本地市场特点、链接本地关系和构建本地化团队，中国公司才能在全球化道路上越走越稳。
关于如何在海外市场贯彻 " 本地化 "，宫悦结合亲身经验总结了 3 点实操建议：
第一，重视并取得海外认可的合规认证，在某种意义上，这会将曾经拦住我们中国企业的门槛变成我们自身的壁垒。国外对新能源产品有非常复杂的安全、性能要求，相关标准的达成门槛也更严苛，比如极高的认证要求和质保条件，德国要求高达十年的质保，其他欧洲国家也在五年以上，但国内这类要求还不是很明确，而想进入这些海外市场就必须补齐这部分。所以零探智能在产品定义之初就是严格按照国内外多项苛刻标准进行的，在供应链上选择全球一线供应商，也拿下了欧标 T V、IEC 等多项认证，从头开始规避风险。
第二，寻求本地关系的支持。作为一个创业公司，我们的产品和品牌还没有认知度，但是如果能够通过一些当地已经有影响力的本地渠道或者全球知名的品牌公司作为背书推动，效果就会好很多。通过这些渠道的引荐，能够与客户在初期建立信任，更好地推广产品。另外，欧洲每个国家都有不同的并网标准和准入门槛，靠自己去掌握所有情况并不现实，找到强大的本地服务商并与之合作，在各个差异化市场的服务效率就能大幅提高。
第三，因地制宜组建本地团队。在本地化合作中除了依托外部力量，更重要的是构建自己的本地化能力，组建自己的服务团队，这些服务团队最好是本地人或者在当地深耕多年的，能够与当地重要的合作方对接 ，为终端客户提供更好的技术和产品服务支持。通过直接与终端的客户对接，能够更好地验证产品和解决方案，不断根据客户需求迭代，进而更加适应本地市场。
全球化 3.0 时代，中国企业的破局
愉悦资本投资副总裁管福强认为我们正在进入全球化 3.0 时代。全球化 1.0 是以英国为主导，开展工业革命，引领全球的工业化浪潮；全球化 2.0 是以美国为主导，以绝对优势制定国际规则，中国融入了该体系，承接产能造就 " 世界工厂 "；在今天的全球化 3.0 时代，我们认为中国企业会在新的全球化秩序下迎来全新的发展机遇。
在全球化 3.0 时代，管福强给出了 3 点企业破局建议：
第一，改变原来或者说不以原来贸易的形式作为主要方式，而是往前走一步与当地利益相关者形成更深的关系，把原来海外企业所承担的品牌和研发职能纳入到中国企业自己的体系里。
第二，避免与同行卷和打价格战，想办法和客户建立更深的连接，更深刻地理解客户到底想要什么，再利用中国供应链优势，在产品上做出差异化，实现客户价值。
第三，构建 " 生而全球化 " 的公司治理结构和供应链组织形态，利用好东南亚、中东欧、拉美等地缘和资源优势。
未来，建议企业更加积极地在前端打造海外品牌、搭建海外团队，在供给端不一定只局限于纯选择中国的供应链，灵活配置全球资源，以做出更符合客户需求的优质产品。
出海，要做好金融避险
汇丰中国资本市场与证券服务部总监李斌做了以下分享：
宏观来看，今年市场主要的交易逻辑仍然是利差。以美国为首的发达国家激进地加息，而我国不存在不良通胀情况，利差导致资本流入持续在减少，如果后续人民币利率维持现有水平，这样的情况不会有改变。今年国内出口形势分化，之前有全球布局的大企业像头部光伏订单情况还是非常好的，但越小的企业越是艰难，主要原因还是欧美的需求回不到疫情之前，这样的情况可能还要持续一段时间。
对企业来说，在这个节点出海去拿全球资金是一种选择。但出海拿订单，必然涉及到汇率风险，如何处理汇率风险是企业需要提前思考好的问题。李斌建议企业可以评估人民币结算的可能性，如果收款使用人民币那就可以不存在汇率风险。如果谈不成人民币，就可能要用到外汇负债对冲，外汇衍生工具等解决方案。汇丰对通过衍生工具控制企业汇率风险已经有非常成熟的解决方案，一般是帮助企业在外汇市场锁住远期。基于风险去套保对于企业是有利的，通过锁住订单成本，最终使得现金流的利润得到控制。
被问到新能源企业出海该如何选择合适的银行伙伴，李斌分析了汇丰的优势：
第一，相比中资银行网点，汇丰在海外的网点更多，并且有中国的同事长期派驻在海外，可以随时和企业客户无障碍沟通。
第二，汇丰开立的信用证比较容易被欧洲企业接受，因为外商在当地经常使用汇丰银行做为结算行。
第三，汇丰设有细分行业组，针对不同行业的企业，汇丰专家会向企业主分享同类型企业的金融问题解决方法，并为企业量身定制方案。
Q1：中国新能源企业走出去，容易在哪些地方出现水土不服？
模方善达总经理刘海珍认为，中国跟欧洲文化的不同导致沟通方式、法律法规、技术标准等各方面都可能出现 " 水土不服 "。其中，比较突出的是法律法规与技术标准方面的问题。在法律法规方面，比如财务合规或者用工的合规存在较大风险；在技术标准方面，国外碳排放标准是全过程的追溯，覆盖了从原材料到生产过程，再到产品生产后报废的整个过程，但这一严格标准在中国是没有的。
零探智能联合创始人兼 COO 宫悦从自身经验出发分享了一些流程环节上的问题。首先，在与客户签合同时，在合同条款上可能会存在不明显的细节点，比如技术曲线的约定等，最终客户验收时可能会存在风险。第二，在付款和账期上也值得注意，海外客户的交付周期一般比较长，客户的付款条件也可能会相对延迟，中间可能会存在一些不可控的因素。第三，在客户交付施工和后续运维的时候，有一些当地的习惯和临时性的变动，都可能成为比较大的障碍。另外，在运输过程中和仓储时也可能会有一些潜在隐患，需要综合评估，最好购买保险。
常岳新能源创始人傅荣澄从产品生命周期的维度剖析了这一问题。从横轴上来说，国外的法规、政策跟国内有一些差别，企业需要首先在法规和政策上注意限制，就像国内新能源动力电池之所以能起家，也是因为政策对国外企业有所限制。其次，在产品制造的过程中，不管是与 OEM 还是与当地企业合作，都会遇到水土不服的地方，还会遇到限塑令、碳足迹等突如其来的限制。在产品制造完成后，上市流通的过程中也同样会出现问题：产品是否真正适合这个市场？欧洲人的消费习惯是什么样的？流通中需要组建什么样的营销团队？都是值得认真考量的。产品生命周期的最后一个阶段就是售后管理服务，欧洲或者发达国家对于售后服务的要求普遍比国内更高，并且这些地区维权成本比国内更低，因此维权的情况发生得更频繁，对国内企业来说树立品牌、做好售后服务也非常重要。
氢航科技董事长刘海力对前面的观点进行了补充，国内市场规则和国外是完全不同的，学习国外的供应链管理有助于了解国外大企业的规则。中国企业出海也许会水土不服，但是不必去仰望欧美大企业。欧美的市场中大企业可能会设置壁垒，不让中国企业轻易入局，但这使得整个民生成本居高不下，成为了一种负担，这其实也是新能源的机会。新能源重要之处在于能够给人们带来独立性和分布式能源，让能源消费有保障，未来独立户储可能会成为新能源占领世界的主要形式。
氢通新能源董事长兼 CEO 任亚辉把企业出海分为了三个阶段：初创期、高速成长期、成熟稳定期。初创企业规模偏小，资金实力偏弱。对于初创期的企业而言，如何存活是第一考量。在出海的过程中，企业需要背靠一些能够提供支持的资源，比如客户、资源方或者创业引路人。对于产品设计而言，企业可以通过最优的配合以弥补现有的不足，比如在产品竞争力不是特别强的情况下，做好服务保障，给客户交付一套产品或一套系统，面对问题快速反应，把品牌做起来。当企业进入了高速成长期时，则需要着重培养自身竞争力，比如提升品牌溢价能力，做好产品的升级与迭代，挑选合适的人才。第三个阶段是成熟稳定期，在考虑合规性的前提下，把自己产品打造成行业标准的制定者，掌握更多的话语权，建立品牌和文化壁垒。高端产品，卖的就是文化和品牌的溢价。
金羽新能源 CEO 黄杜斌表示公司作为初创企业还处在早期的阶段，但不管在哪个阶段侧重点都应该是以需求为牵引，给客户提供好的服务或者产品才是底层逻辑。对于不同阶段来讲，早期阶段的出海者不应该是以竞争者的姿态出现，更好的选择是瞄准行业生态里的增量市场，做好一个合作者、赋能者、服务者，优先选择当地的一些渠道商或者合作伙伴把事情做大。发展到中期阶段，当企业的水土不服病治好了，并且和客户有信任基础时，再适当根据客户需要侧重一些存量市场。最后，再考虑是否要成为一个市场的 " 搅局者 " 或者 " 引领者 "，用新的标准或者技术推动整个行业的发展。
峰瑞资本副总裁沈颖从共性的角度对这一问题进行了补充，指出企业无论是在哪个发展阶段，都需要保有底线思维。其一，企业在 Day 1 确定出海时，就要对出海的国家和地区做深入的研究，同时要做好相关专利的申请。其二，尽量不要把鸡蛋放在同一个篮子里，出海不要仅选择一个国家（特别是一个发展中国家）作为目标，尽量多样化地在地区上布局。如果太过集中，当该国家发生动荡，或者与中国关系发生变化时，企业将很可能受到外部打击。最后，企业在成长过程中的本土化也是很重要，长在海外，去嫁接海外的土壤。争取在外边本土市场落地生根，实现 organic 增长。
溯驭技术副总经理楼逸杰从公司自身的现状出发进行分享，表示公司正处于早期，出海的原因是在客户购买自己产品后，发现最终终端客户在欧洲。对处于此种阶段的企业而言，目标就是直接去触达海外目标客户。
