2008年上半年，中国电力投资集团公司总部组织完成招投项目总计153个标段，招标金额达104亿元，较概算节约13.3亿元，节资比率达11%，探究其原因，一切归功于中电投集团从今年开始亮出的管理“利剑”——加强招标管理、推行集中招标。
发展催生管理新模式
落实科学发展观，首要任务就是配置好内部资源。作为以集团化运作、精细化管理、标准化建设为目标的发电集团，如何发挥集团公司的整体规模优势，加强精细化管理，降低投资成本，探索内部资源配置的最佳方案成为中电投集团总经理陆启洲等公司决策层思索的重要课题。
2007年年底，中电投集团果断决策，组建招投标管理中心，全面推行集中招标管理，以“管理、组织、协调、服务”为宗旨，按照“集中招标、分级管理”的原则，在工程建设领域先行开展主要设备、主要工程等集中招标工作，通过集中招标形成规模效益。此项决策很快发挥了作用。
作为中电投集团全面实施“三步走”发展战略的起步年，2008年受外部环境变化影响，集团公司面临着前所未有的困难。年初南方冰雪灾害、汶川地震、国际经济不利等因素，使原本因煤价大幅上涨出现亏损的发电企业雪上加霜。
“外部环境变化带来的压力和困难，恰恰给我们提供了检验管理水平和提升管理水平的契机。”中电投集团总经理陆启洲说。
时间验证着一切。半年来，集中招标这把管理利剑在关键时期通过了实践检验，取得巨大成功。比较原招标概算节约近11%的费用无疑是对推行集中招标最有力地证明，13.3亿元资金，成为企业在面临亏损困境时最有效的管理回报。
规模优势实现质量效益双赢
推行集中招标，是在分析中电投集团面临的形势、总结集团以往发展建设经验的基础上得出的结论，是推进工程建设等工作优质高效进行的重要手段。
陆启洲深入细致地分析了成立招标中心、推行集中招标的必要性：“发挥集团公司的整体优势，形成规模经济；有效保证设备质量；推进发电设备的标准化、系列化；有利于加强党风廉政建设。”
具体讲，就是在长期推行集中招标的过程中，建立起固定、可信赖的合作伙伴关系，减少市场波动影响，规避风险；通过集中招标、公平竞标、择优汰劣，有效地淘汰不合格的供应商和产品，并增强集团公司对主要供应商和承包商的影响力和协调力；通过集中招标，设备选型的标准和系列化将使集团公司的运营成本大幅下降，并能有效压缩备品、备件库存，简化运行管理流程，统一检修规程和工艺。通过集中管理、集中监督，保障评标工作的公平、公正、有序进行，有效地防范和杜绝违规行为的发生。
招投标管理中心成立以来，已完成的集团公司五个批次集中招标中，共有景德镇、永济热电二期、新疆乌苏热电、白城、四平、松花江、平顶山、漕泾、吴泾、娘子关、侯马、燕山湖、甘井子等新建项目纳入集中招标，主要内容包括火电工程主机设备、主辅设备、主体工程施工、工程监理、脱硫和脱硝工程及空冷岛等。集中招标工作得到了集团公司二级单位和项目公司的大力支持和配合。
五批集中招标工作引起了各投标商的高度重视，一批信誉好的设备供应商和一流的建设承包商积极参与了投标。通过集中招标不仅降低了采购成本，还提高了招标评标工作效率，优化了决策程序，缩短了决策时间，减少了会议支出。
在采访中记者了解到，近期招标中心正在积极组织下一批项目的集中招标工作，主要包括侯马、燕山湖、甘井子等项目的脱硫、脱硝工程招标，白城、四平、松花江项目的进口设备采购招标，以及田集二期、景德镇等项目的工程设计招标等，水电及风电等新能源领域也将陆续推行集中招标，全面凸现规模优势。
成效显著供需双方得益
推行集中招标，不仅使中电投集团得到了实实在在的利益，同时，对投标商而言所获得更是一种长期效益。
就中电投集团来说，由于推行集中招标管理体系，带来的建设投资节约，间接为提高公司系统的利润空间做出了贡献。集中招标开展以来实现了集团公司采购业务的有效整合，产生规模效应。尤其是在面对基础原材料价格持续猛涨的环境时，在集中招标管理体系中标价格与市场价格相比有相当程度的下降，从而保证了建设资金的有效使用，降低了建设工程造价，提高了投资效率。进一步而言，集中招标成为了间接创造利润的有力手段。
对于投标商而言，集中招标方式增加了市场竞争性。集团公司组织专家对制造商和市场进行调研，合理设定资质条件，促使投标商在竞争中降低产品价格，为国家节约了大量建设资金。但同时，集中招标对打破不合理的区域壁垒和地区垄断，为供应商提供积极参与的环境创造了条件。集中招标还使供应商在生产产品的能力上有质的突破，使企业的制造水平上了一个新台阶，促使投标企业占据发电技术发展的前沿阵地。集中招标让更多的企业有了与集团公司建立固定、可信赖的合作伙伴关系的机会，使双方都增加了规避风险的环境。
成立招标中心，推行集中招标，对预防商业贿赂、规范招投标市场、推进廉政建设起到了重要作用，增加了招标活动的透明度，促进了招标活动的规范化、科学化管理，从源头上有效地杜绝了腐败现象的发生。在推行集中规模招标近半年的时间里，基层单位招投标方面的投诉举报量大幅减少，总部的集中规模招标更是实现了零投诉和无违法违纪案件的目标，逐步得到了广大投标商的认可和赞扬和上级单位的高度评价。
多措并举护航招标管理
没有规矩，不成方圆。推动集中招标顺利实施，不仅需要一流、敬业的专家组，更需要一套完善的招投标管理制度来规范和约束招投标行为。
招标中心组织编制了《集团公司发电工程招标投标管理办法》、《集团公司发电工程招标评标实施细则》和《关于加强二级单位发电工程招投标管理工作的指导意见》，使得集中招标工作有章可循。
招投标管理中心注重加强对招标评标过程各个环节的管理，如采取开标与评标地点分离、技术组与商务组相对分离的措施，加强对评标过程的封闭管理，邀请纪检监察审计部门全程监督，对现场通讯工具实施管制，保证了评标过程的公平；采取网上抽取方式随机抽选评标专家，合理协调各参评单位参评人员的比例，保障了评标结果的公正性，同时加强评标专家的动态管理；统一了中电投集团集中招标评标文件格式，形成一套有中电投特色的招标评标程序化标准。有了种种措施的护航，中电投集团的集中招标工作得到了科学有序地推进。
对于中电投集团来说，加强招投标管理的进程才刚刚开始。据了解，今后一段时期，招投标管理中心将从制度和细节着手，进一步加强和完善招评标管理，重点抓好专家库的建设与管理、合格供应商名录的建立及信用评价工作，促进招标工作的制度化、标准化、程序化建设，全方位保证招标工作“公开、公平、公正”和“科学择优”的原则的有效落实，保障集团公司规模优势得到充分发挥。
